La transmit d’une family business n’est pas un long fleuve tranquille. Cette aventure collective chamboule tout à la fois la vie de la famille et celle de l’entreprise, renvoyant le cédant dans une position éminemment uncomfortable et exigente. Céder sa place n’est jamais chose facile mais en matière d’entreprise familiale le défi est vraiment de taille. En effet, il s’agit pour le cédant d’accepter de démarrer un processus de désengagement progressive, tout en accompagnant le successeur dans sa montée en compétences en tant que dirigeant de l’entreprise familiale.

En outre, le cédant doit penser non seulement à la transmission de son entreprise elle même mais aussi à son propre retrait progressivesif, dans une perspective réaliste et apaisée. Any transmission plan should actually be accompanied by a departure plan repeatedly pour le cédant car, en l’absence d’un tel projet de retraite, le désengagement risque d’être plus long et plus douloureux psychologiquement pour tous les acteurs en présence.

” Continuation of the comment à vivre ?” »

Ainsi, un dirigeant dans un article de recherche publié en 2016 s’interrogeait :

How can I continue to live, to exist, to remain valid, to have a positive image of myself if I separate from my company?

Ce témoignage illustre les résultats de l’enquête mondiale de 2019 du réseau STEP Global Project Consortium for Family Business, no la Chaire Entrepreneuriat Familial & Société d’Audencia est adhérente. Ces données montren que la plupart des dirientes partent en retraite au-delà des 70 ans et n’ont pas ou peu de projets pour l’après “transmission de leur entreprise”.

A good proportion of family business managers worldwide declare that they want to retire after 70, 40% of them in North America, 60% in Europe and Central Asia and 46% in Asia.

To the question “Quels sont vos projets pour “après”?” Do you have new projects for retirement once part of the family business? “, we find that in North America, 50% of leaders have no plans for retirement, as well as 42% in Europe and Central Asia.

Among ceux qui ont des projects pour “après”, 37% veulent passer more de temps en famille et voyager, certains envisagent une semi-retraite (ils vont continuer à rester engagés dans des projects mais d’une manière moins active) notably en Amérique Latin; en Asie et au Moyen-Orient, les dirigentes souheitent prendre part à des activités philanthropiques après la transmission de leur entreprise.

“Fausses peurs”

To conclude, the familial company leaders unanimously emphasize the importance of familial transmission both on the capitalistic and managerial levels. Se projeter dans la planification de la transmission entraîne une série de questionnements et de doutes pour le dirigeant et ses successeurs potentials.

The questions to which il faut tenter de réponder en amont de la transmitting concernen donc aussi “l’après-transmission”. Que vais-je faire de ma vie à la retreat? Que vais-je devenir, quel sera mon role dans la famille, dans la communauté, une fois la transmitereffective?

Dans le understanding “Entrepreneurial and Family Culture: A Charge for Transfer? “de notre Chaire paru en 2020, nous avions publié un “avis d’expert” qui illustrait que ces fears étaiten genéramente unfondées:

Nous remarquons une incapacité à anticiper les enjeux de transmission. C’est un sujet qui n’est pas fluid et à maturation lente. Plus on s’empare de la transmission en amont plus elle est digeste. Souvent, les dirientes pensent qu’à 70 ans ils ont encore la vie devant eux! This inability to anticipate is frequent. There is a form of fear of leaders. Souvent, ils hésitent à s’en emparer. Cela ne leur paraît neither simple nor priority face à des sujets de croissance ou de digital. Ce sont souvent de fausses peurs! En réalité, evoquer ces sujets provoque une décontraction pour tous. Traiter ces sujets-là est compliqué pour les Français alors que pour les Anglo-Saxonsons, c’est fluide. France is specific because les frais fiscals sont lourds et culturalment ces subjects sont taboos. Malgré tout, ça bouge pour la generation des dirigenes de 40-50 ans : ils pensent qu’il faut ouvrir les enfants à la culture entrepreneuriale.

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